圖中人物：陳飛（左）、曹廣晶（右）

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　　3月25日，中組部副部長王京清在三峽集團的北京總部宣布，三峽集團董事長曹廣晶、總經(jīng)理陳飛雙雙調(diào)離，另有任用。由盧純、王琳分別接掌以上兩個職位。

　　在當天召開的三峽集團干部大會上，王京清希望新領導班子“認真貫徹民主集中制原則，切實加強領導班子建設、干部隊伍建設和黨組織建設。重大項目、重大改革措施和重要干部任免，堅持集體研究決定。盧純、王琳同志作為主要領導，遇事要多溝通、多商量，搞好協(xié)調(diào)配合，明確董事長、總經(jīng)理的分工合作與角色定位。”

　　作為回應，三峽集團新任董事長盧純、總經(jīng)理王琳雙雙表示要“堅持民主集中制”。

　　對此，一位權威人士對《企業(yè)觀察報》表示，這一番并不常見的言論，具有較強的針對性。“這說明曹廣晶、陳飛之間的協(xié)調(diào)配合、分工合作并不理想。”該權威人士認為，兩位主要領導不和，與三峽集團在中央巡視組巡視期間暴露出的管理混亂問題有一定因果聯(lián)系。

　　董事長與總經(jīng)理如何分工協(xié)作，選用什么樣的兩個人更能形成默契與合作，是國有企業(yè)規(guī)范治理進程中一個看似無關緊要實則非常重要的課題。由于目前我國國企高管的選配、任用和決策機制存在一定的局限性，企業(yè)董事長與總經(jīng)理“尿不到一壺”的事情并不罕見，企業(yè)因此內(nèi)耗嚴重，問題百出。對此，多位受訪的業(yè)內(nèi)人士表示，董事長與總經(jīng)理的權力之爭并不完全是個人問題，更大程度上應該歸咎于一些體制和機制的障礙，“完善國企治理才是消除將帥之爭的根本之道。”

　　權力之爭

　　曹廣晶、陳飛被調(diào)離的消息傳出后，引起了輿論的熱烈討論和諸多猜測。

　　猜測的依據(jù)，是2013年進駐三峽集團的中央第九巡視組的巡視結果，以及王京清在干部大會上的講話—“中共中央和國務院的上述決定，是‘結合中央巡視組和群眾路線教育實踐活動、中央督導組掌握的情況’。”

　　此外，《企業(yè)觀察報》獲得的信息是，央企系統(tǒng)中同時調(diào)離董事長和總經(jīng)理尚無先例。究其原因，與曹廣晶、陳飛兩位企業(yè)主要領導之間的配合不佳有直接關系。

　　近日有傳言說，三峽集團公司原董事長、黨組書記曹廣晶已調(diào)任湖北副省長職務，而三峽集團公司原總經(jīng)理陳飛將擔任國務院三峽建設辦公室副主任。有消息人士表示：“此次任命標志著在三峽集團的最新一輪調(diào)查中，這兩位高管實現(xiàn)了軟著陸。”不過，比起此前在三峽集團的職務，曹廣晶和陳飛的新職務缺乏實權。而對于相關問題，湖北省政府和三峽集團不予置評。

　　曹廣晶和陳飛在水利行業(yè)的工作履歷長達30年，在上世紀80年代三峽大壩規(guī)劃時期就參與其中。在“一把手”平均年齡58歲的央企高管隊伍中，今年正好50歲的曹廣晶是后起之秀—2010年，時年46歲的他出任三峽集團董事長，并于3個月后被任命為國務院三峽建委副主任(正部級)，成為國內(nèi)為數(shù)不多的60后正部級干部。

　　陳飛比曹廣晶大一歲，除企業(yè)職務外，同時兼任國務院三峽建委委員，全國青年聯(lián)合會常委，中央企業(yè)青年聯(lián)合會副主席。2010年由國電集團副總經(jīng)理調(diào)任三峽集團總經(jīng)理。

　　此前不少人認為，這無疑是兩個大有前途的年輕干部。但遺憾的是，當2010年三峽集團的董事會試點工作開始后，由這兩個人主導的探索并不順暢。

　　“據(jù)我了解，曾經(jīng)發(fā)生過董事長故意選擇總經(jīng)理出差時任免干部的情況。”前述權威人士對《企業(yè)觀察報》表示。

　　對于企業(yè)發(fā)展，這無疑不是好現(xiàn)象。“我在走訪其他央企的時候，有中層跟我抱怨，‘一旦董事長和總經(jīng)理發(fā)生意見沖突，就會逼著我們站隊，苦不堪言’。”天強咨詢總經(jīng)理祝波善對《企業(yè)觀察報》表示。

　　祝波善認為，董事長與總經(jīng)理配合不佳，在央企中并非個案。

　　《企業(yè)觀察報》記者還了解到這樣一個案例：某央企由兩家業(yè)務幾乎沒有關聯(lián)的央企重組而成，重組后兩家央企負責人分別成為董事長、總經(jīng)理。不同的專業(yè)背景和工作經(jīng)歷，讓兩人的合作磕磕絆絆，這一局面一直持續(xù)到總經(jīng)理到齡退休、國資委任命新的總經(jīng)理為止。

　　在國資委主導的持續(xù)多年的央企重組大潮中，類似的人事安排幾乎成為慣例，由此帶來的董事長、總經(jīng)理“內(nèi)斗”，至今時有耳聞。在雙方博弈的過程中，若董事長占上風，則會實際代行總經(jīng)理職責，總經(jīng)理成為執(zhí)行副總，企業(yè)出現(xiàn)越俎代庖，問題管得過多過細;而若總經(jīng)理占了上風，則會架空董事長，企業(yè)陷入內(nèi)部人控制局面。好在這可能只是個別現(xiàn)象，大多數(shù)情況下企業(yè)的董事會與經(jīng)營層合作較為順暢。但即便是少有的個案，也應該引起足夠的重視。

　　中國人民大學公共管理學院教授劉昕對《企業(yè)觀察報》分析稱，“上述局面的出現(xiàn)，與當事人雙方的個性、能力有一定關聯(lián)。如果董事長是企業(yè)土生土長的，往往會較多地參與到企業(yè)日常運轉中;如果董事長系外派而總經(jīng)理是內(nèi)部人，則后者容易擁有更大影響力。

　　如果董事長經(jīng)驗非常豐富，對企業(yè)也很熟悉，而總經(jīng)理剛剛提拔上來，處于培養(yǎng)階段，或者是聘請的職業(yè)經(jīng)理人，則董事長會介入企業(yè)運營更多一些。董事長和總經(jīng)理之間的權力關系很難有一個放之四海而皆準的所謂合理標準。”

　　相爭之源

　　無論是按照2006年頒布實施的《公司法》，還是按照國務院國資委2009年頒行的《國務院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會董事會試點中央企業(yè)董事會規(guī)范運作暫行辦法》，董事長和總經(jīng)理的權責邊界都是清晰的，本不存在爭議地帶。

　　“理論上來說，董事長代表的是董事會以及背后的廣大股民的利益，總經(jīng)理只是董事會聘請來的職業(yè)經(jīng)理人，兩者之間是一種委托代理關系，因此，董事長對總經(jīng)理應當有監(jiān)督、指導的權力，或者有制止總經(jīng)理不當決策的權力。”劉昕說。

　　某央企高管也對《企業(yè)觀察報》說：“董事長代表股東，相當于東家，而總經(jīng)理是聘來的掌柜，本不該出現(xiàn)權力模糊地帶。”

　　身兼多家央企外部董事的北京交通大學經(jīng)濟管理學院教授張秋生對《企業(yè)觀察報》表示，“問題不在于法律層面，而在于具體執(zhí)行過程中存在的干部人事體制問題。”

　　“從理論上來說，國企董事會成員由出資人代表選聘，總經(jīng)理應由董事會選聘，副總則應由總經(jīng)理提名董事會批準。但現(xiàn)實中，不僅總經(jīng)理由國資委或組織部門任命，連不少副總也是空降而來，董事會對經(jīng)營層的影響和控制力在很大程度上還停留在理論層面。”張秋生如是說。

　　“同樣的任命機制，往往會模糊董事長、總經(jīng)理之間的身份區(qū)隔。極端情況下，總經(jīng)理會認為，你我同樣都是上級任命的，都要對同一個上級負責，我不一定要唯你馬首是瞻。”一位國資委官員分析說。

　　張秋生認為，“這一任命機制是班子負責制時代的做法。后來出臺了《公司法》，公司治理代替了一把手負責制，但組織的做法并沒有因此改變。”

　　對此，劉昕有著不同看法，“同樣的任命機制和級別并不是問題的癥結。”他舉例稱，“戰(zhàn)爭年代我黨領導下的軍隊中，軍長和軍政委無疑是平級的，但兩者的主輔關系非常清楚，并不妨礙軍隊打仗，因為權限是明確的。”他認為這一問題的關鍵在于，“國企沒有完全融入市場的背景下，有些公司總經(jīng)理的個人影響力(尤其是在上層的人際關系和影響力)有可能會超過董事長，這個時候董事長即使得到較高的權限，恐怕也很難在實踐中運用。”

　　另外一個現(xiàn)象是，董事長會較多地介入企業(yè)日常運營。按《公司法》規(guī)定，董事長是董事會會議的召集人，并無很大職權，更無特權。而現(xiàn)實中，由于種種原因，董事長往往在董事會運作中起著非常重大的作用乃至決定性作用。

　　祝波善認為，“這與中國獨特的‘一把手’文化氛圍和國企的考核機制不夠細有一定關聯(lián)。國企董事長和總經(jīng)理不僅級別一樣，考核內(nèi)容也沒有本質(zhì)差別，都是圍繞經(jīng)營業(yè)績做文章。董事長為了保證自身考核成果，難免會過多介入具體經(jīng)營。”

　　中國恒天董事長張杰在接受《企業(yè)觀察報》采訪時就表示，“按照制度，我是董事會的召集人，負責制度建設、戰(zhàn)略決策、風險管控、重要人事等工作就行了。但如果公司搞不好，市場很少會去說總經(jīng)理的不是，往往會認為董事長才是公司的最高經(jīng)營者而追究董事長的責任。”同時張杰還表示，“遇到不少重大談判，對方還往往會要求董事長出席，否則就認為不夠重視，加上董事長兼任黨委書記，參與‘三重一大’決策，還有黨組織賦予的使命和責任，又不得不參與到具體工作中去。”

　　據(jù)《企業(yè)觀察報》記者了解，國有企業(yè)中，大部分的董事長被同樣的原因賦予了張杰般的角色。

　　不過這種事情在國外企業(yè)中并不常見。由于國外企業(yè)文化和考核機制不同，即使同樣是國企，對董事長的要求也截然不同。中國企業(yè)改革發(fā)展研究會常務副會長周放生曾實地考察新加坡淡馬錫公司，他發(fā)現(xiàn)在新加坡，董事長并不經(jīng)常拋頭露面，就是在防止個人英雄主義。

　　解題之鑰

　　中國企業(yè)聯(lián)合會原會長陳錦華在談到企業(yè)經(jīng)營管理時說道：“企業(yè)經(jīng)營者在個人能力、素質(zhì)方面的問題，一般說來比較容易解決，但是基本制度上的缺陷則容易把企業(yè)帶入無法擺脫的困境。”

　　對于國企董事長與總經(jīng)理關系這一癥結而言，制度上的缺陷已經(jīng)隨著《公司法》的出臺而彌補，但執(zhí)行層面的缺失卻依然嚴峻。

　　國務院國資委2009年頒行的《國務院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會董事會試點中央企業(yè)董事會規(guī)范運作暫行辦法》中就提到，要嘗試董事會聘任總經(jīng)理，但時至今日，在央企集團公司層面，能夠擁有這一權限的董事會仍未出現(xiàn)。

　　對此，張秋生認為，“國有企業(yè)具有一定特殊性，但是再特殊也不應該特殊到企業(yè)這個范疇之外。”一位央企董事長也做出了類似的表述，“就董事會本身而言，不用特別強調(diào)是否是央企。央企首先是企業(yè)，是市場經(jīng)濟的一分子，就應該按照市場規(guī)則、現(xiàn)代企業(yè)制度辦事。”

　　包括劉昕在內(nèi)的多位受訪者表示，“董事會選聘總經(jīng)理本來是國際慣例，如果真正能夠實現(xiàn)董事會自行選聘總經(jīng)理，而不是由組織部門或國資委任命，兩者之間的關系可能會比現(xiàn)在更容易理順一些，總經(jīng)理對董事會負責的動機會更強一些，董事長與總經(jīng)理的關系相對而言也會更好處。”

　　對于這一方向，祝波善認為，“十八屆三中全會已經(jīng)說得比較明白，但從上海等地出臺的改革細則來看，還沒有敢于突破的先例。”

　　反倒是負責全國國資國企改革的國資委，在這方面顯得較為積極。國務院國資委副主任黃淑和在《求是》雜志發(fā)表的文章中提到，國資委今年會從直接管理的央企中選擇一個企業(yè)作為董事會聘任總經(jīng)理的試點。

　　在黨管干部的大原則下，張秋生認為，“較為穩(wěn)妥的方式是應該把黨管干部的具體方式予以細化。管理干部的環(huán)節(jié)很多，包括推薦、聘用、考核、獎懲、晉升等，不要一竿子插到底，要分級授權。”張秋生建議，“由企業(yè)董事會從市場中選聘多個總經(jīng)理人選，進行初步考核，然后由國資委組織相關部門再次選擇，而不應該是上級部門推薦，企業(yè)認可。這個順序不要弄反。”

　　總經(jīng)理的來源是另外一個重要話題。張秋生說：“三中全會提出的建立職業(yè)經(jīng)理人市場，構建一支流動的經(jīng)理人隊伍是解決這一問題的有效辦法。”

　　“國足為什么踢不好?因為青少隊踢得就不好，長大了照樣踢不好。只有擴大選擇范圍，才能找到更好的人才。”祝波善表示。

　　目前開展的混合所有制，對于解決董事長與總經(jīng)理的權力之爭也有明顯幫助。因為每個股東都有權益，保障股東的利益除了股東大會以外，就是董事會。周放生表示，“在國有獨資公司時代，董事會試點是有先天不足的，一旦實現(xiàn)股權多元化，董事長與總經(jīng)理的定位之爭就會迎刃而解。”

　　“董事長與董事一樣，個人利益與任職企業(yè)無直接聯(lián)系，而向派出機構負責，所以能更加公平地對包括總經(jīng)理在內(nèi)的經(jīng)營層進行考核評價。”祝波善如是展望。此外，在他看來，“國企董事長的考核辦法應該向上市公司學習，只考核重大決策、戰(zhàn)略管理效果，而不與經(jīng)營業(yè)績直接掛鉤，那么就從利益角度把董事長與總經(jīng)理區(qū)分開來，自然權力爭奪的動力就會下降。”

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