“貪吃蛇”：鋼鐵生產型服務商

　　中鋼的擴張之路，一是在國內與民營鋼廠合營，另外是在國外大肆購買礦山。

　　早期的中鋼集團，一直從事礦石進出口以及鋼鐵設備制造等業務。2003年12月，黃天文上任集團總經理兼黨委書記，中鋼發展出現了轉折點。

　　“當時有一個背景，是時任國資委領導曾提出把央企做大做強，要把160多家央企重組為80到100家，行業前三名以外的企業都有可能被重組。” 國務院國資委研究中心研究部部長許保利對新京報記者表示。

　　在這樣的背景下，為了不被重組兼并，很多央企都開始加速擴張，中鋼也不例外。

　　為了擴大集團規模，上任之后的黃天文開始推動中鋼集團的轉型，意在將集團從單純的鋼鐵貿易服務商向鋼鐵實業中的生產供應和銷售環節延伸，成為“鋼鐵生產型服務商”。

　　2005年之后，按照黃天文的設想，經過一系列的重組和并購，中鋼集團構建起了“礦業、碳素、耐火、鐵合金、裝備制造”五大產業運作格局。

　　“那會兒正是中國經濟高速發展的起始階段，國內鋼鐵和礦石價格猛漲，上有國家政策支持、企業本身有發展需求，外加銀行對央企信貸青睞有加，中鋼就此進入高速擴張的通道。”西本新干線鋼鐵研究員邱躍成表示。

　　公開數據顯示，從2004年到2010年間，中鋼集團的資產規模從201億元迅速膨脹至1800億元之上，6年時間翻了9倍。

　　他介紹，為了轉向生產型鋼鐵服務商，當時中鋼開始和山西、河北多地的民營小型鋼廠展開合作。具體來說，就是和鋼廠簽訂協議，讓其購買集團的礦石原料，同時利用自己的貿易渠道為鋼廠銷售鋼材，而鋼廠則成為集團的“加盟商”。

　　在這個過程中，為了擴大與其合作鋼廠的銷售規模，中鋼通過直接為企業墊付運營資金，或為企業融資進行擔保的方式為中小鋼廠進行資金托盤。

　　2005年之后，中鋼先后在西安、洛陽、衡陽、吉林等地投資控股和設立子公司。一時間，中鋼在各地的鋼貿銷售網點迅速鋪開，集團旗下的子公司也多如牛毛，錯綜復雜。在產業規模不斷壯大的同時，中鋼和民企間的資金輪盤也逐步放大。

　　此外中鋼還在礦業領域屢屢出手，2008年9月，中鋼以13億元的價格完成對澳大利亞中西部公司的收購；同時，中鋼還在非洲投資和增設10家子公司，以投資鐵礦石和鎳礦的生產。“中鋼希望通過購買礦山資源，以控制未來國內礦業市場的占有率。”邱躍成說。

　　但好景不長，2008年金融危機爆發，隨后，鋼鐵和礦石市場幾乎同時急轉直下，公司遭遇滑鐵盧。

　　由于此前給民營鋼企做了大量資金托盤業務，在鋼鐵市場遇冷，鋼價持續暴跌的情況下，鋼企經營狀況惡化，中鋼大筆托盤資金回籠困難，開始出現壞賬。

　　2007年，中鋼與山西中宇鋼廠開始巨額的資金往來，2008年對方欠款一度達20億元；至2010年下半年，山西中宇對中鋼欠款已達近40億元，成為中鋼財務黑洞的開始。由于前期為民營鋼企墊付的貸款資金還款不力，后續的資金還在不斷跟進，中鋼集團被占款現象嚴重，資金黑洞如滾雪球一般不斷壯大。

　　同時，在海外收購的礦產項目中鋼也是“霉運不斷”。原本計劃礦石年產量3000萬噸以上的中西部鐵礦石項目，在2009年當期虧損9281萬元。此后，項目被迫停工，投資價值嚴重縮水。

　　因為中鋼集團本身出現虧損，導致與澳洲礦業巨頭力拓公司合資的恰那鐵礦被關閉，也造成巨額損失。

　　“在高速發展的過程中，企業內部的風控和管理沒有跟上來，后來市場出現急速滑坡，企業效益大幅下降，前期信貸堆積的成本太高，自然導致債務壓頂的局面。”許保利說。

　　行業下滑和經營不善讓中鋼集團的債務變得危如累卵。從2008年到2011年，集團的資產負債率分別為89.99%、90.65%、91.14%、95%；同時，2010年，公司凈利虧損14.7億元。

　　2011年，因與某民營鋼企資金往來形成的“財務黑洞”，國資委宣布對黃天文免職。　　對于中鋼的失敗案例，冶金規劃研究中心副主任劉海民認為，表面來看，是這家公司戰略投資失敗，內部風控混亂，導致在市場急速下滑時，企業陷入債務泥潭；深層次原因還是出在體制上，央企治理本身上問責機制的缺位，導致企業管理者帶有強烈的政績傾向，“對企業的管理層來說，只要沒有貪污，擴張成功就是我的政績，擴張失敗也不會有人追責，政府和國家兜底。因此，管理層往往忽略企業擴張的風險，把公司往大了做。”

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